今年，在最新的世界强排行榜中，国药集团位列第80位，居全球制药企业之首。而今年也是国药集团连续入围世界强的第十个年头。
国药集团何以能成为全球制药业龙头？关键是它有一个科学、高效的董事会。
国药集团在年8月3日《财富》公布的世界强企业榜单中位列第80位，首次迈进百强，跃居全球制药企业第1位。图为国药集团召开媒体通气会，介绍党的十八大以来国药集团改革发展各项事业取得的成就▲
“如果没有刘敬桢董事长带领董事会在三年前作出的那个决定，全国乃至世界的防疫状况恐怕都会恶化许多。”中国医药集团有限公司（下称“国药集团”）董事会办公室负责人说。
该负责人解释，在疫情暴发初期，国药集团内部就有人提议迅速筹建P3高等级生物安全实验室，以此作为研发新冠疫苗的平台，但也有人有所顾虑，认为如果新冠病毒迅速消失，那么巨额投资就打水漂了。
P3高等级生物安全实验室和生产车间是新冠疫苗研制及大规模生产的必要设施，其安全标准很高、资金投入极大。彼时，全世界也仅瑞士有一座P3高等级生物安全生产车间。
围绕建与不建P3设施，国药集团董事会展开了深入研讨，最终还是以极快的速度达成了“无论企业经营有多大压力，国家生物安全不能有短板”的共识，随即开始在新冠疫苗的研发、生产、临床试验等方面有序投资，先后投入了多亿元资金，分别在北京、武汉、长春建起了3个P3实验室和6套P3高等级生物安全生产车间，并利用旗下的上海、兰州、长春、成都4个生物制品研究所开展分包装配套工程建设，实现了新冠灭活疫苗年产超过亿剂的惊人产能。国药集团也一举成为全球最大的新冠疫苗生产企业。
抗疫三年，国药集团业绩逆势上扬。年，集团营业收入首次突破亿，利润总额超过0亿，年末资产总额已达亿，所有者权益更是达到了亿，国有资产保值增值率和净资产收益率皆名列中央企业首位，且连续9个年度、3个任期获评中央企业经营业绩考核A级。
今年，在最新的世界强排行榜中，国药集团位列第80位，居全球制药企业之首。而今年也是国药集团连续入围世界强的第十个年头。
国药集团何以能成为全球制药业龙头？关键是它有一个科学、高效的董事会。
01
率先垂范：搭建集团董事会运作体系
作为国务院国资委第一批中央企业股权多元化试点企业，国药集团在年底即完成了股权多元化改革，由此前的国资委%持股，转变为国资委持股36.%，国投公司持股36.%，中国国新持股18.%，社保基金持股7.%的股权结构。
新的股权结构要求国药集团必须要探索出一套适合自身发展的多元治理模式，董事会建设成了集团治理工作的重心。
围绕董事会“定战略、作决策、防风险”三大职能，国药集团加强了董事会决策事项执行情况的跟踪和督办，确保了重大决策贯彻执行，强化了重大决策事项跟踪和反馈。
例如，集团针对投融资类事项建立决议执行情况台账，定期跟踪直至项目完结或中止，再以每半年为期通过现场汇报或书面形式向董事会报告项目进展情况，董事会或外部董事就项目提出的意见和要求，以督办函形式发给执行单位，督促整改落实。
以国药集团下属的中国生物技术股份有限公司（下称“中国生物”）申请参股某医药包装公司为例。众所周知，新冠疫苗在研发、制造及大量生产之后，还需要分剂量装入包装容器才能运往各地进行接种。
包装容器是一个看似简单的配件，可它却成了董事会面临的一个难题。
当国药的新冠疫苗大量制出时，市场上适配的包装容器却供应紧张。为避免包装容器的断供，中国生物拟参股一家业内知名的医药包装公司，进而保障所生产的疫苗可获得长期稳定的包装容器。
这类“三重一大”事项，需要董事会研究批准。
董事会开会决策时，有董事认为，该项目虽具有一定的战略意义，但近10亿元的投资额度过高，对企业来讲，投资回报期比较长。
既然有不同意见，董事会决定暂缓投资，先委派两名外部董事到标的公司进行实地调研。经现场考察之后，该公司的情况也证实了有异议董事此前的判断，于是该项目最终就未获得通过。
不仅中止了这一项目，集团董事会还就此指示中国生物应把精力放在科研和发展技术上，放在研制新药上，各类战略投资要同产业发展相结合、相匹配，聚焦主责主业，切勿在不擅长的领域里进行产权投资。
年1月24日上午，国药集团董事长、党委书记刘敬桢和副总经理胡建伟（主持经营工作）前往国药控股所属的国药器械北京物流中心，对疫情防控工作进行现场检查▲
为用制度保障董事会建设的专业与效率，国药集团为董事会配套设置了战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、预算委员会。且所有专门委员会均已实现外部董事占多数，其中薪酬与考核委员会、审计与风险委员会则全部由外部董事组成。
各专门委员会有明确的服务支撑部门：战略委员会的服务支撑部门是战略与品牌管理部；提名委员会、薪酬与考核委员会的支撑部门是党委组织部（人力资源部）；审计与风险委员会的支撑部门是法务与风险管理部、审计部、财务部，预算委员会的支撑部门是财务部。各服务支撑部门在各自委员会的领导下开展工作前，需拟订专门委员会年度工作计划，起草有关报告、文件等董事会议案，向委员会报告专项工作的进展情况。董事会办公室则居中落实沟通协调工作，如筹备专门委员会会议、组织拟订专门委员会会议意见、保管专门委员会文档资料等。
为完善公司治理，国药集团还推出了“1+4+N”制度体系。
所谓“1”，即《公司章程》，它是国药集团各治理主体运作的根本法则；“4”则包括《股东会议事规则》《董事会议事规则》《党委会议事规则》《总经理办公会议事规则》，对各治理主体权责、决策程序和机制、决议执行和监督等内容作出了明确规定；“N”指围绕董事会经营决策核心，对上述4类规则进行了延伸和细化，主要包括《董事会专门委员会工作规则》《董事会授权管理办法》《董事会提案管理办法》《董事会决议事项督办制度》以及涉及董事会职权的战略管理、风险管理、债务管理、投资管理等制度。
国药集团中国生物北京生物制品研究所新冠疫苗P3高等级生物安全生产车间▲
年，国药集团又组织制定了决策事项清单，全面、系统地梳理了股东会、董事会、党委会、总经理办公会等各层级治理主体的研究及决策场景，按照分类原则，理出8大类个决策事项，每一决策事项皆明确了单一的决策流程，对党委前置研究和决定事项进行了划分，促成不同治理主体、多个议事清单形成了公司治理的“一张表”，一应安排一目了然，实现了决策事项的边界清晰、无缝衔接、扎实推进。
国药集团每年年初都会制订、发布年度会议计划，将股东会、董事会的固定审议事项加以明确，并细化到具体月份，以便做好相关前置研究和决策会议安排。除紧急事项和特殊情况外，集团力求减少临时召开的会议、避免传签审议重大投资事项，同时严格规定会议材料报送时间。这些工作的目的只有一个，那就是为保障股东会和董事会会议的规范召开。
02
引进活水：确保外部董事履职保障能力
年7月，国务院国资委委任王克良、童国华出任国药集团外部董事。两名外部董事除了参加会议、调研等董事会活动外，还充分发挥自身专业背景，为国药集团发展作出了特别的贡献。
年10月25日，国药集团内部举办了一场名为“5G赋能打造数字化大健康时代”的专题讲座，登台主讲的是一位“50后”讲师，但一些来听讲座的国药员工还不认识他。他就是外部董事童国华，博士、教授级高级工程师。童国华从专业角度出发，深入浅出地解析了5G领域的一系列技术细节、要点及数字化大健康理念。这次讲座为国药集团此后开展信息化项目、推进数字化转型提供了强有力的支撑与动能。
年底，国药集团借国企改革三年行动东风，深化三能机制，首次大规模面向全社会启动了总部中层管理人员及二级子公司高级管理人员公开选聘工作。外部董事王克良，原为人社部司长，在人力资源等方面具有丰富的经验。当与他商议请他担任公开招聘专家评委时，他欣然应允。他带领集团党委组织部，研究制订公开招聘方案，科学设计公开招聘程序，并利用难得的空余时间，亲自参加一轮又一轮的面试、测评等环节。在他的推动下，国药集团顺利完成了集团总部财务部负责人以及国药现代、国药医疗等二级子公司总经理、副总经理、财务总监等10多个岗位的招聘，拓宽了选人用人视野，形成人才活水。
这两位外部董事在履职不到半年的时间里，全勤参加董事会等各项会议13次，讨论审议议题42项，内容涉及年度报告、战略规划、投资计划、制度建设、试点改革、投资收购、技术引进、增（减）持股权、改革、融资、股权变更、基本建设、项目调整、重组整合、设立公司、资产购置与处置、国际化发展、对外捐赠、科研激励、人事安排等，涉及金额约.87亿元，其中涉外投资约3,万美元。在8天内连续前往北京、山东、武汉三地，走访中服免税、国药国际、中国生物、中国生物研究院、国药股份、国药投资、国药财务、国控湖北、国药控股汉口大药房、国药工程、中国生物武汉生物等12家集团所属企业，实地调研考察。
除国资委委派的上述两位外部董事外，其他股东委派的外部董事还有：来自国投公司的李汝革，他是国投公司的总会计师，是财会尤其是财务风险防控方面的顶尖人才，在财务管理上对国药集团多有指导；还有国投公司的总经理助理郭忠杰以及国投创新的董事长高国华，他们在投资并购和项目管理上提出了很多有益的建议；另外还有来自国新公司的王豹，他是国新公司的总法律顾问，对国药集团法务工作改进发挥了积极作用。
年1月，国药集团党委书记、董事长刘敬桢向全系统宣贯集团“十四五”发展战略规划，发出了“奋进十四五、再创新辉煌”的动员令▲
国药集团外部董事和内部董事一样，全都有体制内或国资系统的工作背景，各项决策首先要考虑的是国家战略需求以及如何实现国有资产保值增值，凡对党和国家有利的事情，即使存在一定风险或者“不划算”，内外董事都会义无反顾地予以支持。
为维护股东单位、外部董事对企业的知情权，国药集团始终集聚各业务部门之力，定期向股东单位、外部董事报送财务分析报告、风险运营分析报告、内审工作报告、法治建设报告、企业年鉴等资料。股东单位、外部董事因此及时掌握了国药集团的工作动态、财务数据、各板块经营情况、改革发展等信息，进而保障了决策的信息对称性。
国药集团董事长刘敬桢曾多次向国资委领导报告集团改革发展情况、抗击疫情情况、新冠疫苗研发生产供应等情况；每年都带领经营班子到国投、国新两家股东单位交流座谈，报告集团年度经营发展情况，听取两家股东单位对国药集团下一步改革发展的意见，并持续深化战略合作事项。
董事会秘书每年也会带领董事会办公室工作人员，逐一走访外部董事，汇报相关工作，除听取外部董事对董事会工作的意见外，也重点听取其对集团改革发展的意见和建议，并及时将有关情况反馈给集团相关部门负责人。
“这几名外部董事大部分都不是医药健康领域的‘行里人’，为保证他们能在国药这家以医药健康为主业的企业中科学决策，就需要我们去帮助他们了解行业和企业，如及时呈送经营分析报告、财务报告等，如组织董事调研二级、三级、四级甚至是五级子公司，将调研工作深入到国药的每一层级、每一业态、每一地区，力求避免‘外行指导内行’。”董办负责人说，“就算同在医药健康领域，国药旗下各公司的主战场又不尽相同，如医药与器械，如中药与西药，如分销与零售，若再论及各地的医药政策，则更是特点各异，所以更需要加强了解。”
最好的了解方式就是组织调研。每年，国药集团都会制订董事会年度调研计划，充分征求股东单位、外部董事的调研需求，并有针对性地安排多种形式、不同主题的调研。“以前我们每年计划的固定董事会是四次，分别在一月、四月、七月、十月，再除去春节所在的那个月，在一年中剩下的七个月中，我们每个月都会安排外部董事调研。”董办负责人说。
年7月20日，国药集团中国生物研究院亦庄二期项目顺利完成主体结构全面封顶，国药集团董事长、党委书记刘敬桢、外部董事王克良、外部董事童国华等出席封顶仪式▲
例如常规性调研，国药集团每年会组织3—5次的跨区域、跨业态的集中调研，对多个板块、多个企业的战略执行、生产经营和党建情况进行摸底考察，基本上实现了三年内调研范围覆盖全部主责主业和重点企业。
又如专题性调研，在投资并购重大项目前或决策重大项目过程中意见比较多的情况下，国药集团会专门组织董事去标的单位进行实地调研，现场考察生产经营管理和资产设施设备情况。在调研结束后，如董事提出的意见较多，则暂缓或中止项目。
再如个性化调研，就是根据外部董事不同的专业背景、
转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjsbszl/3899.html
